今天，我们项目小组新加入了一个成员；我首先协助他搭建好基础开发环境，然后和他做工作上的基础工作的说明以及告诉他我们目前使用的基础框架。这篇日志，我先从工作任务分配和安排来说起。
一、 新人工作安排：
首先，传达公司的价值观，以及为什么我愿意执行公司的价值观；
然后，介绍我们目前的团队状态，团队成立了多久，大致介绍几个重要人物，比如总监的性格特点，CEO的性格特点；让新成员了解我们公司是开放性公司还是封闭性公司，公司福利待遇如何；
传达注意事项，包括多久写一次工作总结，以及工作计划，工作总结和工作计划的大致内容是什么，以及为什么要写这个工作总结和工作计划；写了之后，邮件发送的形式是什么，分别需要发送给谁，抄送给谁，以及字体使用规范等基本约束；
了解个人大致能力；了解个人的大致能力是通过询问之前的工作内容，以及使用的一些基础开发工具，了解的技术内容，了解的技术内容主要根据公司目前的技术使用情况进行询问，看对方是否能胜任，以及对接下来工作可能采用的新技术进行询问，如果都有了解，基本上能回答一个所以然，那么就知道接下来的工作安排；
工作安排，这里分为两个部分，一部分是对方之前使用过目前开发所采用的框架，那么可以安排目前系统里存在的需要优化的项目让对方进行优化，可以通过时间长度来评估能力；另一部分是对方没有使用过此框架，那么久酌情安排对方熟悉当前框架，最好分配一个简单的任务，这个任务大致需要此框架的所有基础操作才能完成，从而验证对方能力，此部分一方面分为时间评估以及学习能力评估；
二、沟通：
管理者的技术能力一定要比团队成员的技术能力强，但经过了我一个月的工作，我也做了一些思考，有些时候，管理者的技术能力并不一定需要比成员的技术能力强，最重要的一点应该是沟通，沟通，可以协调成员之间的矛盾，通过合理的方式指出成员的错误并帮助其修正；通过沟通，帮助成员纠正思维上的误区，能让成员思维层次可以提高，从而带动自身的成长。
另外一个，非常重要的一点，就是作为一个中层管理者，必须协调上层管理者与下级成员的信息不对称性；信息不对称体现在不了解下级成员的工作状态，任务完成情况等；那么，作为一个中层管理者，首先必须要挖掘自己底下成员的优点，进行反馈，这样，一方面就是帮助下面的成员，给下面的成员有渠道上升，虽然这个过程，自己的下级成员不一定知道，但必须去做；另外一方面，就是分析自己下级成员的不足之处，不但要提出来，还要提解决方案，任何事情，只是提出存在的问题，而不想解决方案，永远都是没有用的，只有解决方案才有用；
沟通方面需要注意的事项是，不仅仅局限于工作，还要了解生活方面，感情方面，等等，基本上能想到的方面，都应该尝试去了解，才能全面的评估当前的成员特点，然后才能根据具体的性格特点安排工作，制定出合理的方式进行工作激情的激励。
三、价值观的传递：
此处的价值观，包含很多个层面，下面，我大致从几个层次进行分析；
公司价值观：
首先，最重要的价值观，可能就是公司的价值观；而作为一个管理者，首先肯定是认同公司的价值观，那么才能坐上管理者位置的，那么传递公司价值观，统一团队成员思想，就非常重要了。按理说，每个公司都应该有自己的价值观，公司价值观是公司里每个都为之奋斗的目标或者是每个人必须遵守的规范；当然，这个每个公司都有自己的定义；
管理者为什么要传递公司价值观，此处我不做详细说明，每个人都应该能理解的，我此处主要结合自身的经验说管理者怎么样传递公司价值观；管理者传递公司价值观的时候，可以说自身为什么能认同公司价值观，比如举例子说以前自身是什么样的，也是不认同的，后来，尝试认同公司价值观，发现，的的确确给自己提供了帮助，让自己技术能力成长，思维层次提高（如分析问题更全面，看待事情更客观等）；然后叫成员即使不认可，先尝试，如果对自己有提高，那么就认同，如果对自己没有帮助，反而害了自己，那么可以提出来，进行纠正或者根据自身的情况进行调节；当然，一般来说，公司的价值观都是经过很多人去证明过的，才叫价值观，一般来说是没问题的，如果不认同，一般来说是当前员工不适合这个公司；
团队价值观：
每个管理者应该都不希望团队成员搞分裂吧，所以，一方面是沟通，另外一方面，就是传递团队价值观，让每个成员认识到我们是一个整体，虽然可能平时工作会有些不愉快，但大家应该是相互理解的，舌头和牙齿都还会不小心打架，何况是人与人之间的工作配合，生活相处呢？团队价值观对团队的成长很有帮助。
团队价值观的具体体现是增强团队的凝聚力，每个成员都很开心的工作，互相配合得当，工作高效；从而提高外部竞争力，外部竞争力，相对于团队来说，一方面是与其他团队的竞争力，一方面是由于团队的强劲，对公司之外形成很强劲的竞争力；
怎么传递团队价值观，一般来说，就是通过平时的总结会议，进行分析我们自身的不足，别的团队比我们厉害的地方，团队凝聚力增强能为我们自身带来什么，从多方面，多个维次进行分析，每次的分析维次都不应该相同，潜移默化的去影响，对于极个别的不遵守，只能稍微采用一些比较极端的手段，比如批评，或者是提议从公司除名。
管理者个人价值观
每个管理者应该有自己的价值观，而且还要传递给团队成员，这是管理者的魅力所在，也是团队成员愿意真心服从而认同的关键。
管理者的个人价值观，一般来说，包括几个层次，比如做事方式，是否果断；以结果为导向还是以过程为导向，以权为导向还是以价值为导向，如何学习，工作形式等等；作为一个管理者，要经常反思，并把自己的一些尝试，能为自己提供帮助的价值观传递给团队成员，让团队也去尝试，尽可能的不要传递错误价值观，误导团队成员。
技术管理团队 3
关于技术团队管理，一方面是技术管理，一方面是团队思想管理或者说工作行为管理，这篇文章主要结合与朋友探讨的结果以及自身目前阶段的工作进行分析；
技术团队里，会存在这样一些成员，一方面说要提高技术，尝试新技术，但另外一方面，真正的安排使用新工具，又不想学习；不过，做一下分析，其实产生这种看似矛盾的思想是具有一定原因的；技术开发者所认为的新技术，往往指的是某个开发框架或者新的开发语言或者新的设计模式思想或者架构思想，而通常不把工具归纳于技术能力范围；
我觉得这种想法是不对的，作为技术开发者应该善于利用好的工具提高工作效率，比如脑图工具做结构分析，流程图工具做逻辑分析，好的IDE编辑器加快写代码速度；好的工具并不是减少思考量，因此不能展示自己的不聪明，好的工具而是帮助自己进行逻辑思考，是协助思维的工具；同时也整理自己的思维逻辑，帮助自己做反思；而且，作为技术开发者，自身的成就感本身就是由于实现一个好的产品或者生产一个好的工具带来的，如果能通过工具快速的产生产品，减少不必要的时间消耗，提高更多的产出，本身就是一件好事情；
但是，这种情况又不可以避免，那么，做为一个管理者，只能进行强制性的做规范，我此处列出两条理由：
学习一门新的工具，对你没有坏处，能帮助你思考，为什么不学习？虽然学习可能会稍微消耗一些时间，但毕竟，磨刀不误砍柴工；
用这个工具，是我们团队的规范，当然，你可以用XX工具也可以实现类似的结果，但我在做最终结果整理的时候，我这边会浪费更多时间，而假设每个人都用自己的工具，没有一个标准，工作没法正常展开，就工作层面来说，必须要使用这个工具；
在和朋友探讨的过程中，给我提了两条建议，我觉得说得不错：
要让团队明白，一定程度上的统一，才会造就更大的自由，精力应该用在代码上，而不是折腾和彼此兼容各自的平台上；
认真思考一个团队的执行原则；
而关于第二点，原则性的问题，那么根据优先级做好层级规划；比如，以代码质量为主，还是出货速度为主；团队要有一个技术导向（技术导向通常是技术团队的管理者，如果团队有更牛的人，可以交给这个人做主导），所有的工具选择、代码风格、基础架构，都建立在这个导向或者说主题之上；团队要有方向，要有指导性原则，要有合理的解决方案，允许个性但不能挑战基础架构，非要挑战基础架构，也要技术负责人点头
而目前我所带领的这个项目，现在出货速度为主，并且尽量想保证代码的质量，但实际上是不可兼顾的，下面是一些可能性建议：
可以做一个原则性的东西，比如：A功能实现以后，可能有100个bug，那么开发规范就要要求，迭代若干版本以后，bug数量降到到5个以内；先填业务坑，填上再说，然后一个个解bug；
从需求层面来进行分析：
首先第一需求是代码写的再好，也是给老板实现功能的，老板想要结果，想要产出；
第二需求才是写程序的人看着舒服；
第三需求才是运维们跑着舒服
我制定的具体工作方案：
第一阶段，与产品进行对接；
数据结构分析并进行建立数据表；
建立技术架构，建立接口，编码阶段具体填充；
编写代码，正式开发状态；
测试产品，编码期间，会做单元测试，此处为后期测试；
验收并上线；
这6个阶段为工作阶段，第2阶段，实际上我又拆分为两个阶段，而期间，还有一些其他的辅助事宜；
辅助事宜：
1.项目一开始前制定一些工作中的规范，进行会议讨论，并统一思想；
期间根据具体的阶段工作内容，建立一次会议探讨，并制定当前阶段的工作规范；
当前阶段结束后，进行结果讨论，并确定统一的结果，然后并总结一些遇到的问题，接下来的阶段可能遇到的问题并进行避免；
项目结束后，再开一次总结会，回顾整个项目的开发流程，总结问题，反思，提升自己；
从辅助事宜层面来说，可能会议会稍微有点多，但对于一开始按照这种阶段性工作流程规划来说，是磨刀不误砍柴工的，防止在期间偏离路线；如果在后续的工作还按照这种工作流程，那么有些会议就可以避免，并且可以提高工作效率；而在后续的项目，会不会针对这种阶段性工作流程进行调整，也是未知的；
杂记
根据调研，我觉得，商品是否合适网上交易，取决于三个因素：信任，信息标准化，方便退出。
信任卖家必须先认可你的品牌，或者相信你有基本的职业素养，才有可能在没见到实物时购买你的产品。这种信任包括：对方不会只收钱不送货，对方不会不处理质量问题等。
信息标准化指的是商品信息可否通过现有的互联网技术完整的展现出来。汽车、奢侈品、电子产品都是标准化的，只要知道品牌和型号，就可以99%确定他的属性。住房，标准化的难度稍大，但也不是不可。我们通过对室内和小区拍摄高清360度全景图，手动整理和归纳小区周边的吃喝玩乐地点，计算通勤时间，给出交通建议等等等手段，是可以把用户关心的因素都囊括进来的，也就完成了信息的标注化。这也是我们正在努力的事情。
方便退出即在不满意的时候有“反悔”按钮（哪怕有一些代价也可以）。这一点是相当重要的，它甚至可以有效弥补前两个属性的不足。比如我们在淘宝买衣服，衣服是最难标准化的，我们永远都不可能知道模特身上那件光彩照人的衣服穿在自己身上会不会丑态百出，但我永远知道，我只要一趟快递钱就可以退掉不喜欢的衣服。如果我们做公寓，也允许3天试住，那也会大大促进网络交易。
如果有一间在网上能看到全貌的公寓，入住和结算都可以在手机上搞定，你是否会更愿意入住一点呢？
IT技术团队员工的特点
- 高学历, 知识密集型. 技术立身.
- 人际关系简单. 摩擦大多数由技术产生, 相处也比较容易.
- 需要较高的自由度.( 经理的只能不是强迫人们工作, 而是让人没自觉地工作 ). 一是希望完成任务之后能做自己的事情; 二是希望以自己的方式完成工作.
- 发展前途. 没有发展前途, 就会离开.
- 敏感, 流动性大.
关于招聘的考量
- 技术能力满足基本要求
- 做事风格与团队匹配
- 沟通能力
- 工作努力.
员工的本性很重要, 将来的塑造过程中很难改变.
关于员工塑造
通常把员工看作是一员大将, 他们各自为团队镇守一方. 这样, 一个团队的战斗力才全面, 强劲.
另一个方面来讲, 一个人认为应该帮他(她)的人越多, 他的责任感就越小. 我们需要明确每一个人的责任.
员工责任感与参与度
一个人的积极性和责任感是性格的一部分, 虽然可以提高, 但是不要寄予太大的希望. 招聘的时候对这一方面要好好考察.
管理者的一个重要责任就是让员工负责. 如果员工不明白自己的职责所在, 或者总认为自己可以部分责任, 管理者会很辛苦, 而且团队和项目会走向失败.
员工会执行分配下来的任务, 但是会支持自己参与的事情. 简单的执行和内心的支持是不一样的.
提高员工参与度的方法:
- 外围的事情, 可以由”民主”决定.
- 日常的工作, 比如Code review也可以由员工参与
- 指定规则前, 征询大家的意见.
激发员工的责任感
- 第一个要素就是: 自己以身作则. 自己处处率先垂范, 不管怎么样的员工都会慢慢跟上.
- 光环理论: 如果你希望员工做到什么, 就要去表扬他们,好像他们已经做到了. 员工主动维护这个形象的力量是很大的.
权利和影响力
官方权利的基础上培养个人影响力
新管理者要给员工心理上接受和磨合的时间. ( 自己招聘的员工会有先天的”拥护”光环. )
管理者怎么提高个人影响力:
- 专业能力要强
- 工作努力.( 风格可有差异 )
- 对人态度好, 公平, 关心员工.
分清楚管与不管的界限
一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括:
- 团队日常管理
- 项目管理
- 绩效考核.
- 招聘新员工 ( 其中于技术相关的部分, 一部分的建议权 )
- 晋升, 加薪, 解雇等方面的建议权.
不包括:
- 财务权
- 采购权
- 完全的人事权
- 参与公司商业活动
- 参与公司决策
对于员工的关心, 原则是只管工作, 不管生活.
但是, 一个人情的社会, 必要的关心也不可缺少, 这里有一个比较简易的划分:
每个人的生活中, 有两部分, 一是普通的生活, 称为公生活, 例如身体不适, 孩子上学, 回家探亲, 周末逛街, 等等. 另一个是私密生活, 包括宗教恋情, 婚姻状态, 性取向, 价值观, 人生观, 等等. 公生活可以谈论, 而且管理者应该主动关心公生活. 对于私生活, 即使员工主动提及, 也不要深入探究.
要约和领地
心理要约, 是指公司级管理者与员工达成的约定, 特别是没有明文规定的, 彼此在内心达成的一致.
领地, 可以通俗的理解为”地盘”. 员工都有自己的”领地”, 比如座位空间, 其负责的工作, 等等. 应该尽量尊重他们的”领地”.
史玉柱说:
一定要尊重部下. 因为你这样做了, 他假如换个单位就碰不到这么好的领导. 所以遇到困难的时候他也不会走.
最重要的是你从内心深处一定要把他堪称是和你平等的人,有的老板会觉得你比我低一筹, 我是老板, 你是我的”马仔”. 假如你真的有这种想法, 必然会通过你的言行表现出来. 这样你周围的人必然不会跟你一条心. 人是对等的, 你一旦尊重他们, 他们就会更加尊重你.
关于个性
一般来说, 比较稳妥的做法是, 管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点, 例如读书, 锻炼, 旅游, 等等. 容易引起争论的则要避免, 不要有意或者无意的在团队面前强调, 例如对宗教,民族,社会问题比较尖锐的立场等.
对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战. 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式.
保持距离
并不是对每一个人好, 就能获得尊重. 尊重原则, 有效执行, 才是管理的真谛.
随时激励
每个人都需要激励. 激励有一个保鲜期, 所以要及时, 多次激励.
考核
鼓励并没有错. 但是, 不同的人有不同的性格. 有的同事, 你要委婉一些. 有的同事, 你需要直接一些. 目标是一样的, 让他们能清楚的了解你的意思, 不用去猜. 在绩效考核的时候更要说得清楚, 否则, 会产生误解.
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